creaffective Blog (Artikel mit Tag denkwerkzeuge)

Was wäre, wenn die Politik die Grundprinzipien des kreativen Denkens anwenden würde?

nospam@example.com (Florian Rustler) — Sat, 22 May 2010 14:44:00 +0200

"Was wäre, wenn..."-Fragen kann man einsetzen, um Wünsche, Ziele und Visionen zu finden. Die "Was wäre, wenn..."-Fragen ermöglichen es, erst einmal ohne Beschränkungen Neues zu denken, dieses vorstellbar zu machen.

Eine Frage, die mir nach drei Wochen Kreativitätstrainings und Innovationsworkshops hier in Asien gekommen ist, lautet: "Was wäre, wenn die Politik die Grundprinzipien des kreativen Denkens anwenden würde?"

Die Grundlagen des kreativen Denkens, die sich in der Einstellung eines Menschen ausdrücken muss und ohne die alle Kreativitätstechniken und systematischen Prozesses der Kreativität nutzlos sind, sind für mich folgende:

Divergierendes Denken und konvergierendes Denken werden separat von einander angewandt. Das heißt erst werden Optionen entwickelt und erst wenn eine ausreichend große Anzahl entwickelt wurde, findet eine Bewertung statt. "Ja, aber..."-Diskussionen gibt es damit nicht mehr.
Es wird erkannt, dass man, um gute Optionen zu erhalten, zuerst einmal viele Optionen generieren muss.
Wahrgenommene Probleme werden als offene Fragen formuliert.
Aus einer unkonstruktiven Feststellung, wie "das dauert zu lange", wird eine offene und lösungsorientierte Frage, wie "Wir könnten wir die Umsetzung beschleunigen?"
Neues wird mit einer positiven Einstellung bewertet, das zuerst wird der Mehrwert und das Potenzial gesehen, dann erst erfolgt der Fokus auf die "Probleme". Dadurch verändert sich die Wahrnehmung eines Themas und Neues hat eher eine Chance zu entstehen.

Was wären nun mögliche Konsequenzen, wenn die Politik (so wie sie in der Öffentlichkeit sichtbar ist) nach den Grundprinzipien des kreativen Denkens funktionieren würde.
Um dieses Thema möglichst ganzheitlich zu betrachten nutze ich de Bonos Denkwerkzeug PMI (Plus – Minus – Interessant).

Plus:

Es würde eine andere politische Kultur entstehen, die geprägt wäre vom Bestreben, ein konstruktives Ergebnis zu erhalten und nicht lediglich von der Interessensdurchsetzung.
Inhalte und nicht Rollen würden in den Vordergrund rücken. Es gäbe weniger ein Dafür und Dagegen, dass sich lediglich aus der Rolle Oppositionen oder Reagierungspartei erklären liese. Die Politik würde weniger "politisch".
Populistische Stammtischparolen würden weniger werden.
Ergebnisse politischer Entscheidungsfindungsprozesse wären mehr als der kleinste gemeinsame Nenner.
Längerfristiges Denken, anstatt von Denken ausschließlich in Wahlperioden würde gestärkt.
Die Wahrscheinlichkeit, dass neue und ungewöhnliche Inhalte Gehör finden, würde erhöht.
Entscheidungsfindungsprozesse würden erheblich beschleunigt.

Minus:

Für den Wähler wären die Profile der Parteien wesentlich weniger zu erkennen.
Wie könnte ein Profil von politischen Gruppierungen trotzdem sichtbar bleiben?
Die parlamentarische Demokratie, mit Entscheidungen geprägt durch Fraktionszwang würde eventuell nicht mehr funktionieren, da nicht die Parteizugehörigkeit, sondern der Inhalt eine stärkere Rolle spielen würde.
Wie lauten alle Möglichkeiten ein entscheidungsfähiges politisches System zu errichten dass auf Inhalten und nicht auf Parteizugehörigkeit basiert?
Wähler wüssten dann bei Wahlen möglicherweise nicht mehr, wen sie wählen sollen und die Wahlbeteiligung könnte sinken.
Wie könnte die Wahlbeteiligung sichergestellt werden?

Interessant:

Es wäre interessant zu sehen, wie parlamentarische Entscheidungen künftig getroffen würden.
Es wäre interessant zu wissen, ob Parteien völlig in die Bedeutungslosigkeit versinken würden und lediglich die Wahlkreisabgeordneten eine Rolle spielen würde.
Es wäre interessant zu sehen, wie Wahlkampffinanzierung aussehen würde.
Es wäre interessant zu sehen, welche Auswirkungen eine solches politisches System auf die internationale Politik und globale Themen hätte.
Es wäre interessant zu sehen, was passieren würde, wenn jeder gewählte Politiker nach der Wahl zu einem dreitägigen Kreativitätstraining gehen würde.
Es wäre zu sehen, ob das Interesse an Politik wieder steigen würde.

Ja, was wäre wenn?
Fällt Ihnen noch mehr ein?

Beim Schreiben dieses Artikels haben nun richtig Lust bekommen, die Idee eines Kreativitätstrainings als Teil der Bildungskatalogs für Abgeordnete und andere politische Vertreter voranzutreiben

Methoden der Produktentwicklung – Fluchtmethode

nospam@example.com (Florian Rustler) — Sat, 13 Feb 2010 18:08:00 +0100

Der creaffective Innovationsworkshop hat in den letzten Monaten oft den Schwerpunkt auf der Produktentwicklung. Ein bestehendes Produkt oder eine Dienstleistung soll verbessert werden oder es müssen völlig neue Ideen entwickelt werden, wie das Produkt oder die Dienstleistung in Zukunft aussehen könnte.
Nachdem die genaue Ausgangsfrage definiert wurde, arbeiten wir in einem Innovationsworkshop mit verschiedenen Kreativitätstechniken um neue Ansätze zu entwickeln.

Gegebenes in Frage stellen

Eine Kreativitätstechnik, die sich besonders dafür eignet, radikale Innovation hervorzubringen ist die von Edward de Bono vorgestellte Fluchtmethode. Es handelt sich dabei um eine Technik des lateralen Denkens mit dem Ziel einen bewussten Spurwechsel im Denken zu vollziehen. Genau das ist ja oft besonders schwer, da wir mit der Zeit automatisch ablaufende Muster in unserem anlegen, die wir nur wenig hinterfragen.

De Bono Fluchtmethode hilft Annahmen auf systematische Weise in Frage zu stellen und eignet sich besonders für die Produktentwicklung und die Entwicklung neuer Dienstleistungen, da es hier eine "Vorlage" - ein bestehendes Produkt – gibt, an dem man sich orientieren kann.

Das Vorgehen ist dabei ganz einfach:

Wir betrachten ein gegebenes Produkt, z.B. ein Telefon
Nun werden Grundcharakteristika gelistet, die wir beim vorliegenden Produkt als gegeben hinnehmen. z.B. ein Telefon hat eine Tastatur oder ein Telefon muss man ans Ohr halten
Von jeder Grundannahme wird das Gegenteil gebildet.
Um am Beispiel zu bleiben:
Ein Telefon ohne Tastatur
Ein Telefon, dass man nicht ans Ohr halten muss
Aus dem Gegenteil werden konkrete Ideen abgeleitet. Zum Beispiel
Ein Telefon mit einem multifunktionalen Bildschirm (ich weiß, gibt es schon)
Ein Telefon, das ausschließlich über Kopfhörer funktioniert.

Die Abbildung zeigt das Beispiel eines Restaurantkonzepts mit der Fluchtmethode.

Die Flucht im Alltag

Die Fluchtmethode ist auch interessant, um einmal bewusst Elemente aus seinem Alltag zu hinterfragen. Sie können sich einen beliebigen Aspekt nehmen und mit der Fluchtmethode nach neuen Ideen suchen. Ein Beispiel könnte die tägliche Fahrt zur Arbeit sein. Was nehmen Sie als gegeben hin?

Wege zum glücklicheren Leben

nospam@example.com (Florian Rustler) — Wed, 30 Dec 2009 12:37:00 +0100

Die Zeit um Weihnachten und Neujahr ist ja bekanntlich eine Zeit, in der wir alle hoffentlich ein wenig zur Ruhe kommen und etwas Abstand und Perspektive zum geschäftigen Alltag finden. Es ist auch die Zeit, in der viele Menschen das vergangene Jahr noch einmal Revue passieren lassen und Ziele für das kommende Jahr festlegen. Vielleicht machen auch Sie sich in diesen Tagen Gedanken, was wirklich wichtig ist in Ihrem Leben, welche Dinge Sie noch erreichen oder tun möchten. Egal, wie die persönlichen Ziele von jedem einzelnen aussehen, eines haben wir laut der positiven Psychologie alle gemeinsam: Wir wollen ein glückliches und zufriedenes Leben führen.

Wie ich aus dem phantastischen Buch happier von Tal Ben-Shahar gelernt habe, ist Glück nicht absolut zu sehen (ich bin glücklich oder unglücklich), sondern ist ein relativer Zustand, der sich immer steigern lässt. Ich kann glücklicher sein (daher der Titel des Buches) als ich es vor einem Jahr war.
Was Glück ist, wird jeder anders beantworten; ich möchte Ihnen ein Denkwerkzeug / eine Kreativitätstechnik vorstellen, die Ihnen helfen kann, auf systematische und kreative Weise der Frage näher zukommen, was die Kernfragen für Ihr glücklicheres Leben sind.

Mit einer Kreativitätstechnik Schlüsselfragen für das glückliche Leben identifizieren

Ich behaupte, dass ich von jedem Problem zum sogenannten "glücklichen Leben Dilemma" komme. Picken Sie sich irgendein beliebiges persönliches Problem / eine Herausforderung heraus und fragen Sie ein paar Mal "Wozu / warum möchte ich dieses Problem lösen?" nach einigen Wozu / warum-Fragen wird die Antwort lauten: "Weil ich ein glückliches Leben führen möchte."

Beispiel: Englischkenntnisse verbessern
Nehmen wir an, Sie möchten Ihre Englischkenntnisse verbessern: "Wie könnte (WK) ich meine Englischkenntnisse verbessern?" Nun frage ich Sie: "Wozu möchten Sie Ihre Englischkenntnisse verbessern?" Eine Antwort könnte nun lauten: "Weil ich meine beruflichen Qualifikationen verbessern möchte." Als Problemfrage formuliert lautet das dann: "Wie könnte (WK) ich meine beruflichen Qualifikationen verbessern?"
Diese Frage ist bereits etwas abstrakter oder breiter als die Frage nach den Verbesserungsmöglichkeiten für die Englischkenntnisse und könnte neben dem besseren Englisch noch andere Punkte enthalten. Wenn ich nun noch einmal paar Mal "Wozu/ Warum...?" frage, wird die Antwort irgendwann lauten "Weil ich ein glückliches Leben führen möchte". Ein durchexerziertes Beispiel(!) zeigt Bild 1. Es zeigt eine Art Leiter der Abstraktion vom spezifischen Problem zu einer immer breiteren und abstrakteren Problemformulierung. Die Frage nach den Englischkenntnissen ist also ein Baustein zu einem glücklicheren Leben in diesem Beispiel. Die Frage ist nur, ob die Beantwortung der Englisch-Frage zu Ihren Prioritäten zählen sollte, oder ob es nicht andere Fragen gibt, die wesentlich wichtiger sind.
Das wollen wir im nun herausfinden.

Im creaffective Kreativitätstraining rate ich den Teilnehmern davon ab, Problemfragen auf solch abstraktem Niveau, wie der Frage nach dem glücklichen Leben, zu wählen. Meist ist das zu breit. Ab und zu, zum Beispiel in der Zeit zwischen Weihnachten und Neujahr, kann es sehr sinnvoll sein, mit dieser grundlegensten aller Fragen zu beginnen. Das Entwickeln von Lösungsideen wird aber wohl trotzdem auf einem konkreteren Level statt finden müssen.

Prinzipien der Kreativität einsetzen

Eine sehr hilfreiche Kreativitätstechnik zur Klärung und Definition von Problemfragen ist die Technik des Challenge Mapping (dazu habe ich bereits einige Artikel geschrieben). Diese Kreativitätstechnik arbeitet damit, (1) ausgehend von einer Frage diese breiter zu formulieren, durch die Frage "Wozu / warum willst du ...?" und (2) ein Problem enger zu fassen, durch die Frage "Was hält dich davon ab ...?"
Diese beiden Fragen kann ich zu jedem beliebigen Problem mehrmals stellen und so eine Art Netz des Problemrahmens entwickeln (konkreter nach unten und abstrakter nach oben). Bild 2 zeigt mein persönliches Netz (Details unlesbar) zur Frage des glücklichen Lebens.

So geht es:

1. Beginnen Sie mit der Frage: "WK ich ein glücklicheres Leben führen?" und fragen Sie nun "Was hält mich davon ab?"
Formulieren Sie eine Antwort z.B. "Ich habe zu wenig Zeit für meine Familie."
Formulieren Sie diese Antwort nun wieder als "Wie könnte...?"-Frage also im Beispiel "WK ich mehr Zeit für meine Familie haben?"
Stellen zu jeder Frage mehrmals die "Was hält mich davon ab...?"-Frage und entwickeln Sie das Netz somit nach unten und die Breite, indem Sie die Schritte 2. und 3. wiederholen.

In der Anwendung in einem Innovationsworkshop oder einem Strategieworkshop ist die Technik noch etwas komplizierter und aufwändiger, da wir durch Rückfragen immer wieder prüfen müssen, ob die Logik des Netzes stimmig ist.
So entsteht ein breites Netz an Problemformulierungen, die alle mit Ihrem Oberthema des glücklichen Lebens zusammen hängen.
Getreu den Prinzipien der Kreativität sollten Sie das Netz erst einmal entwickeln und dann entscheiden, welche Schlüsselfragen Sie mit Priorität beantworten müssen, um Ihrem Oberziel des glücklichen Lebens näher zu kommen (In Bild 2 sind diese gelb markiert). Ich erlebe es in meinem moderierten Workshops fast immer, dass sich durch diese Technik der Problemfokus verschiebt und sich anders gelagerte Kernfragen herauskristallisieren. Der große Mehrwert der Kreativitätstechnik des Challenge Mapping liegt darin, dass sie hilft, bewusst zu entscheiden, auf welche konkrete Frage ich meine Energie konzentrieren sollte und damit vermeide viel Zeit und Energie mit der Lösung eines Problems zu verbringen, dass eigentlich unwichtig oder Zeitverschwendung ist.

Für mich persönlich lautet eine dieser Schlüsselfragen "WK ich mehr Arbeit abgeben?". Eine Antwort ist, dass ich im kommenden Jahr viele Aufgaben an Assistenten abgeben werde. Die Lösung dieses Problems beeinflusst nach meiner Auffassung eine Reihe von abstrakteren Fragestellungen meines Challenge Maps, die über 5 Ebenen zum glücklicheren Leben führen. Wichtig bei diesem Vorgehen ist wieder, dass ich mir im Sinne eines kreativen Problemlöseprozesses erst Antworten überlege, wenn ich mir sicher bin, die richtige Frage formuliert zu haben.

Seien Sie Batman, nicht Superman – Wege zu mehr Kreativität und Innovation

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 22 Dec 2009 15:00:08 +0100

Wir allen kennen die beiden Comic Helden, Batman und Superman. Beide retten ständig ihre jeweilige Welt und sind den "normalen" Weltbewohnern in ihren Fähigkeiten überlegen.
Was unterscheidet die beiden?
Superman ist was er ist aufgrund seiner übernatürlichen Kräfte. Das kann ihm niemand nachmachen.
Batman ist ein ganz normaler Mensch, der mit Hilfe einer Vielzahl technischer Unterstützer seine Taten vollbringt. Jeder könnte, wenn er Zugang zu diesen Hilfsmitteln hätte, ein Batman sein und das gleiche vollbringen.

aufgenommen von nhussein

http://www.flickr.com/photos/nhussein/3416854920/

In Hinblick auf Kreativität ist jeder ein Batman

Gregg Fraley machte auf seinem TEDxNasa Vortrag diesen schönen Vergleich. Jeder kann Kreativität leben, kreativ denken und in seiner Tätigkeit kreativ sein.
Die Grundlage dafür das leben der kreativen Grundprinzipien, die Trennung zwischen Entwickeln und Bewerten und das zurückhalten vorschneller Beurteilung.

Ein weiterer wichtiger Aspekt sind die technischen Hilfsmittel zu denen jeder Mensch Zugang hat. Bei diesen Hilfsmitteln handelt es sich um Prozesse der kreative Problemlösung wie Creative Problem Solving, TRIZ und Synectics und dem bewussten Einsatz von Kreativitätstechniken.

Genau diese Elemente sind Kern von Kreativitätstrainings und kommen zur Anwendung in meinen Innovationsworkshops.
Wie sagte es Gregg so schön: Innovation ist in Flaschen abgefülltes Wasser. Kreativität ist die Quelle aus der das Wasser kommt.

Wege zu höherer persönlicher Arbeitsproduktivität – Tipps für effektiveres Arbeiten

nospam@example.com (Florian Rustler) — Thu, 10 Dec 2009 18:34:00 +0100

In Teil 1 dieser Serie, habe ich mich entschlossen die Frage nach der höheren Arbeitsproduktivität in zwei Unterfragen aufzuteilen.

Die Frage nach dem effizienteren Arbeiten und die Frage nach dem effektiveren Arbeiten.

Was bedeutet diese Unterscheidung für mich?
Effizient heißt, die Dinge die man tut möglichst schnell oder mit wenig Aufwand zu erledigen.
Beim Effizienzgedanken wird nicht hinterfragt, ob die Dinge, die man tut, überhaupt die richtigen sind.
Das ist für mich die Frage der Effektivität: Tue ich die richtigen Dinge?

Im persönlichen Kontext gibt es hierauf keine vorgegebene Antwort, diese muss wohl jeder für sich selbst finden.
Im beruflichen Kontext, zumindest als Angestellter, sind die Oberziele meist mehr oder weniger vorgegeben. Die Oberziele (z.B. die Mission eines Unternehmens oder ganz einfach das Ziel Geld zu verdienen) sind jedoch zu abstrakt und in ihrer Abstraktheit nur schwer direkt zu erreichen. Deshalb werden diese meist noch einmal herunter gebrochen. Auf dieser Detail-Ebene stellt sich nun trotz des vorgegebenen Oberziels immer wieder die Frage nach der Effektivität. Tue ich das richtige, um das Oberziel, z.B. in 2009 X% mehr Kunden zu gewinnen?

Aus dem bei brainr gestarteten Brainstorming hier nun meine persönliche TOP-Liste zum effektiven Arbeiten.

Wissen, was Erfolg ist – Ziele setzen
Bevor ich beurteilen kann, ob ich effektiv arbeite, muss ich erst einmal wissen, was Erfolg überhaupt darstellt. Besonders relevant finde ich das auch für eigene Leben, in dieser Serie geht es jedoch um die Arbeitsproduktivität.
Wie immer bediene ich mich einer Reihe von Denkwerkzeugen, die mir helfen können. Zum Finden und Auswählen von Zielen und zur Frage, woran man erkennt, ob man seinem Ziel näher kommt, habe ich auf diesem Blog schon einmal die Denkwerkzeuge Wunschdenken, Erfolgszonen und DRIVE vorgestellt.
Ziele systematisch analysieren und priorisieren
Gerade im Beruflichen hat man meist mehr Ziele oder potenzielle Ziele als realistischerweise erledigt werden können. Auch hier finde ich es wieder hilfreich zu überlegen, welche der vielen möglichen Herausforderungen ich nun mit hoher Priorität angehen sollte. Auch hier hilft mir grundsätzlich das Denkwerkzeug Erfolgszonen.
Bei sehr breiten Zielen wie, z.B. meine Firma creaffective weiter voranbringen geht es vorher noch einmal darum, genau zu klären, was das nun eigentlich heißt. Im Rahmen eines kreativen Problemlöseprozesses befinden wir uns hier beim Formulieren von Herausforderungen.
Eines der hilfreichsten Denkwerkzeuge dazu ist das Challenge Mapping. Aus dem Oberziel creaffective voranzubringen lassen sich daraus eine Reihe von konkreteren Detailzielen ableiten. Mit dieser Technik arbeite ich vor allem in moderierten Strategieworkshops und Innovationsworkshops.
Bei der Wochenplanung die 20% der Tätigkeiten identifizieren, die 80% des Erfolgs ausmachen
Leo Babauta verwendet in seinem e-book zen to done den Begriff der Wochenbrocken, also die großen Aufgaben, die mich meinen Zielen näher bringen. Diese wenigen (2 – 3) Wochenbrocken sollten immer Priorität haben und jede Woche im Rahmen einer Wochenplanung mit den Jahreszielen abgeglichen werden. Zwischendurch kann man nach Babauta dann die kleinen Steinchen erledigen, wie z.B. Mails schreiben etc., die einen sonst oft den ganzen Tag beschäftigen können.
Diese Vorgehen finde ich sehr hilfreich, um während des effizienten Arbeitens immer wieder einmal Perspektive zu gewinnen und zu überlegen, was wirklich wichtig ist.
Morgenreflektionen durchführen
In einem Interview mit dem Handelsblatt vom 25.10.2009 hat Henry Minzberg einmal von seinem Vorgehen der Morgenreflexion berichtet. Diese kommt bei den MBA Studiengängen zum Einsatz:
"Was sind denn morgendliche Reflektionen? [Handelsblatt]

[Mintzberg] Die Teilnehmer haben ein leeres Buch, darin steht nicht mehr als ihr eigener Name. Jeden Morgen sitzen sie in einer Runde zu viert oder fünft zusammen und schreiben Gedanken des vergangenen Tages auf, die im Kurs aufkamen, oder Probleme im Beruf oder etwas, das sie gehört haben. Nach etwa zehn Minuten tauschen sie sich untereinander über das aus, was sie geschrieben haben. Dann kommen alle Teilnehmer zusammen und die Gruppen teilen allen ihren jeweils besten Gedanken mit. Wir fügen auf der ersten Seite noch ein Zitat einer Absolventin ein. Sie hat gesagt: 'Das ist das beste Buch über Management, das ich je gelesen habe.' "
Dieses Vorgehen kann ich mir auch gut vorstellen, um immer wieder durch Rückmeldung von anderen zur erfahren, ob wir noch das richtige tun.
Aus Fehlern lernen
Diese Idee fand ich klasse und hat mich an ein Vorgehen erinnert, dass ich während einer RealAcad-Fortbildung vor Jahren kennen gelernt habe.
RealAcad arbeitet mit persönlichen Verbesserungslisten. Dort trägt man die Dinge ein, die nicht gut funktioniert haben und versucht diese beim nächsten Mal besser zu machen. Außerdem wird in die Liste geschrieben, wie man versuchen wird, es beim nächsten Mal besser zu machen.
Regelmäßig unproduktive Zeiten festlegen um nichts zu tun und aufzutanken
Anselm Bilgri schreibt in seinem neuen Buch von der verlorenen Stunde, die man sich nehmen solle. Eine Stunde täglich, die man sich bewusst für sich selbst reserviert, in der man nichts machen muss, sondern einfach nur den Gedanken nachhängen kann. Das ist dann vielleicht wie die Ideen, die beim Duschen kommen.

Eine absolut subjektive Liste, vielleicht sind ja für den einen oder anderen Leser noch weitere lohnenswerte Ideen in der brainr-Liste.

Elementare Umformungen: Den Lebensstil gestalten

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 13 Oct 2009 11:56:00 +0200

Letzte Woche habe ich den TED-Vortrag von Stefan Sagmeister gesehen (siehe Video), in dem er über die Wirkung von regelmäßigen Auszeiten sprach.

Sagemeister, ein in New York lebender – und anscheinend sehr gefragter - Designer hat sich entschlossen, seine Firma alle sieben Jahre für ein Jahr komplett zu schließen und sich eine Auszeit zu gönnen.
Seine Überlegung ist sehr ähnlich, wie die von Tim Ferriss, Autor des Buches 4-hour Workweek.
Anstatt das Leben in die drei großen Phasen Lernen und Ausbildung, Arbeiten und Ruhestand einzuteilen (siehe Bild) könnte man diese Phasen doch miteinander vermischen, um so für eine bessere Balance zu sorgen.

Im Fall Sagemeister wird ein Teil der Ruhestandsphase in Form von Jahreshäppchen in die Arbeitsphase eingefügt. Tim Ferriss spricht von einem Mini-Ruhestand von einigen Monaten, den man sich in regelmäßigen Abständen gönnen sollte und nennt das Ganze dann Lifestyle Design.

Das Prinzip der Elementaren Umformungen
Besonders oben stehendes Bild hat mich an eine Denkwerkzeug aus der TRIZ-Methodik erinnert, die ich in meinen Innovationsworkshops einsetze.

Ein Schlüsselaspekt bei TRIZ ist, dass man bei der Formulierung eines Problems (als ein Schirtt eines kreativen Problemlöseverfahrens) versucht, in Widersprüchen zu denken und Widersprüche zu formulieren.
Im Beipsiel von Stefan Sagemeister könnte das Problem folgendermaßen formuliert werden: Wie lauten alle Möglichkeiten für ein Lebensmodell, dass längere Ruhezeiten ermöglicht? Im Sinne der TRIZ Methodik könnten wir es auch so formulieren: Wie lauten alle Möglichkeiten für ein Lebensmodell, in dem Ruhezeiten vorhanden und nicht vorhanden sind? Vorhanden sollen die Ruhezeiten sein während der Arbeitsphase des Lebens (da sind sie bis jetzt zu wenig vorhanden) und teilweise nicht vorhanden sein während der Ruhestandsphase des traditionellen Lebensmodells (denn da sind sie zu viel vorhanden). Der Widerspruch lautet also: Finde eine Alternative, die es ermöglicht, dass Ruhezeit vorhanden und nicht vorhanden ist.

Der Faktor der vorhanden und nicht vorhanden sein soll ist der gleiche: die Ruhezeit. Es handelt sich also um nur einen Parameter. TRIZ spricht hier von einem Widerspruch mit nur einem Parameter oder eine physikalischen Widerspruch.
Eine Suchrichtung für Lösungen, die TRIZ bei physikalischen Widersprüchen vorschlägt ist das Prinzip der Elementaren Umformungen.
Hierbei versucht man das störenden Parameter zu separieren (deshalb heißt die Technik auch Separationsprinzipien) und zwar in den Kategorien Raum, Zeit, Struktur und Bedingungen.

Den Lebensstil elementar umformen
Stefan Sagemeister und Tim Ferriss haben nun genau das gemacht. Sie haben den störenden Faktor (Ruhezeit) zeitlich separiert, in dem sie einen langen Zeitblock in kleine Häppchen aufgeteilt haben.

Wendet man diese Separationsprinzipien an, dann lassen sich auf das obige Problem noch weitere Ideen finden:

Zeitliche Trennung

eine 10 Jahrespause in der Mitte des Lebens (hat einer der Kommentatoren zum obigen Video gemacht)
einmal im Monat wenige Tage extra frei
einen ganzen Monat pro Jahr frei nehmen

Räumliche Trennung

Ein Ort für Arbeit und Ruhe gleichzeitig
Eine Kombination von Ruheempfinden und Arbeitsmöglichkeit, z.B. eine inspirierende Arbeitsumgebung für Autoren, Berater, Trainer

Strukturelle Trennung

In Unternehmen: Kompetenzteams, die so organisiert werden, dass zu bestimmten Zeitpunkten immer eine Person fehlen kann.
Teams, die so organisiert werden, dass standardmäßig immer einer zu viel vor Ort ist und daher immer einer Ruhephasen hat und die Arbeit trotzdem weiter geht.
Jahreszeitkonten mit einer definierten Anzahl von Arbeitstagen pro Jahr, so dass es möglich ist, einige Zeit frei zu nehmen.
Arbeitszeitkonten, die es ermöglichen für Ruhezeiten anzusparen

Änderung der Bedingungen

Die Bedingungen für das Nehmen von Ruhezeit verändern: Bei ruhiger Auftragslage Ruhezeiten ermöglichen. Bei voller Auftragslage keine ermöglichen.
Die Bedingungen der Anwesenheit ändern: Die Arbeit so aufteilen, dass jeder chronologisch gesehen für einen Abschnitt zuständig ist und während anderer Abschnitte nicht anwesend sein muss.

Es gibt viele weitere Möglichkeiten. Wichtig ist mir, das Prinzip einmal zu verdeutlichen und Beispiele zu zeigen, wie es geht.
Für alle, die jetzt im Kopf viele "ja, aber..." haben, möchte ich meinen Artikel über PPCO empfehlen.

Von der Idee zur Lösung

nospam@example.com (Florian Rustler) — Thu, 01 Oct 2009 07:59:45 +0200

Kann man die Begriffe Idee und Lösung eigentlich als Synonyme gebrauchen?
In den meisten Fällen nicht. Eine Idee stellt eine Vorstufe zur einer Lösung dar und muss auch anders behandelt werden wir eine Lösung.

Idee als Lösungsmöglichkeit
Ideen verstehe ich als eine Lösungsmöglichkeit oder Lösungsrichtung auf eine bestimmte Frage. Ideen sind Ansatzpunkte, die in den meisten Fällen noch ausdetailliert und verfeinert werden müssen.
Wenn z.B. die Ausgangsfrage lautet: "Wie können wir häufiger in Kontakt mit potenziellen Kunden kommen?" dann könnte eine Idee dazu sein: Regionale Informationsveranstaltungen abhalten und potenzielle Kunden einladen.
In seltenen Fällen können die erste Ideen bereits Lösungen darstellen. Ich denke da z.B. an das Finden von Produktnamen oder Werbeslogans. Hier ist es denkbar, dass die erste Ideen auch gleich eine Lösung darstellt. Meist wird vermutlich auch hier weiter gefeilt werden.

Lösungen als detailliertes und belastbares Konzept
Eine Lösung hingegen ist ein wohl überlegtes Konzept, dass auch einer kritischen Überprüfung stand halten kann. Mit einem solchen relativ ausgefeilten Konzept kann man dann in die Umsetzungsplanung gehen und diese Lösung gegen die "Ja, aber..."-Sager verteidigen.

Wie aus Ideen Lösungen werden
In von mir moderierten Innovationsworkshops durchlaufen wir meist (abhängig von Thema, Zeit und Workshopziel) den folgenden Prozess:

Vorauswahl: Nach einer Phase der Ideenfindung müssen aus den vielen Ideen eine überschaubarere Anzahl an Ideen ausgewählt werden, auf dir wir uns im weiteren konzentrieren, z.B. aus 200 Ideen werden 30 ausgewählt. Diese können dann noch einmal nach bestimmten Kriterien geclustert werden, um die weiteren Arbeitsschritte zu erleichtern. Die Cluster können dann z.B. wiederum mit Hilfe eines Mind Maps oder eine Logikbaums visualisiert werden.

Erstbewertung: Die übrigen Ideen werden dann mit Hilfe von Denkwerkzeugen nach für den Klienten relevanten Kriterien bewertet, so dass wir eine Übersicht über die relativen Stärken und Schwächen der Ideen bekommen.
Aus dieser Erstbewertung lässt sich dann noch einmal eine Priorisierung der wichtigsten Ideen vornehmen, die dann erst einmal weiter bearbeitet werden.

Ausdetaillierung: Bei den meisten Ideen kommt jetzt noch die Frage, "wie konkret?" Das bedeutet, dass nun noch einmal Ideen (!) gesammelt werden, wie die Ursprungsidee im Detail aussehen kann.

Systematische Verbesserung: Die nun bereits ausdetaillierte Idee wird nun noch einmal verbessert. Dabei fließen die bereits in der Erstbewertung gefundenen Schwachstellen mit ein sowie weitere Identifizierte Schwachstellen, die man nun versucht auszuschalten.

Lösungsblatt: Die so entstandene Lösung wird nun in ein Lösungsblatt eingetragen, das die Lösung kompakt präsentiert.

Aufbereitung der Lösungen
Die nun entstandenen Lösungen können nun noch einmal nach den zuvor gewählten Kriterien betrachtet werden, um nun einen besseren Überblick darüber zu erhalten, welche Lösung welche Kriterien in welchem Maße erfüllt.
Die Lösungen können nun ähnlich wie die Ideen vorher in einer Matrix (siehe Bild) angeordnet werden um das Gespräch darüber und eine mögliche Endauswahl zu erleichtern.

Kreativität – spontan oder absichtlich?

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 15 Sep 2009 13:51:00 +0200

Ist Kreativität etwas, das ausschließlich spontan passiert oder kann man diese absichtlich steuern?
Je nachdem mit wem man sich unterhält, wird man hier unterschiedliche Auffassungen hören. Auch Bücher zum groben Thema der Kreativität oszillieren zwischen diesen beiden unterschiedlichen Auffassungen.
Runco (2007) hat in seinem wissenschaftlichen Buch Creativity. Theories and Themes: Research, Development, and Practice, diese beiden Ansichten als die entgegengesetzten Richtungen eines Kontinuums beschrieben.

Kreativität als spontaner Ausdruck des Selbst
Auf der der linken Seite des Kontinuums befindet sich Kreativität als ein spontaner so gut wie nicht bewusst beeinflussbarer Ausdruck eines Menschen. Der Geistesblitz ereilt einen durch Zufall und unbeabsichtigt und man kann wenig dafür oder dagegen tun. Einige wichtige Entdeckungen und Erfindungen sind Ergebnis solcher Zufälle.

Kreativität als der bewusste Einsatz von Taktiken und Techniken
Auf der anderen Seite des Kontinuums befindet sich Kreativität als Ergebnis einer bewussten Steuerung und Lenkung des Denkens durch Techniken (Denkwerkzeuge) und Prozesse. Runco spricht hier von "es möglich machen" (make it happen). Am äußersten Rand des Kontinuums, wenn diese Sicht also zu weit getrieben wird, wird Kreativität zu etwas, das man durch den Einsatz von Techniken erzwingen kann. Kreativität wird dann zu einem mechanischen Prozess.

Es geschehen lassen – die Hürden der Kreativität vermindern
In der Mitte dieses Kontinuums befindet sich die Sichtweise, dass man Kreativität stimulieren und fördern kann, indem man Hürden der Kreativität gezielt abbaut. Runco spricht hier vom let it happen-Ansatz. Tony Proctor beschreibt in seinem Buch Creative Problem Solving for Managers, verschiedene Blockaden, die Kreativität negativ beeinträchtigen: Wahrnehmungshürden, strategischen Hürden, Informationshürden, sowie kulturellen und emotionalen Hürden. Eine emotionale Hürde könnte z.B. die Angst einer Person sein, ihr Selbstbild zu ändern, was dazu führt, dass sich dieser Mensch kreatives Denken nicht erlaubt, da es an seinem Selbstbild rütteln könnte. Eine kulturelle Hürde, die ich bei meinen Innovationsworkshops in China beobachte und adressieren muss, ist die Tatsache, dass in einer konfuzianisch geprägten Kultur das unzensierte Äußern von Ideen und Möglichkeiten nicht wert geschätzt wird.
Bei diesem Ansatz wird somit versucht, das spontane Entstehen von Kreativität zu gezielt und bewusst zu unterstützen, indem man Hürden der Kreativität erst einmal bewusst macht und dann versucht, diese zu minimieren.
Für einige der Hürden, z.B. bei den Wahrnehmungshürden, helfen wiederum die vorhin erwähnten Denkwerkzeuge. Edward de Bono mit seinen Techniken des lateralen Denkens hat dazu eine Vielzahl an Vorgehensweisen entwickelt, um Wahrnehmungshürden zu überkommen.

Ich mit dem Ansatz meiner Kreativtrainings und Innovationsworkshops befinde mich auf diesem Kontinuum sicherlich zwischen dem "let it happen" und "make it happen" Ansatz. Trotz dem Einsatz von Prozessmodellen der kreativen Problemlösung und Denktechniken versuche ich ein mechanisches Bild der bewussten angewandten Kreativität zu vermeiden. Für einen Workshop, in welchem innerhalb einer fest gelegten Zeit ein Ergebnis produziert werden soll, ist das Hoffen auf spontane Geistesblitze allerdings nicht ausreichend. Man sollte jedoch versuchen, diese zu fördern.

Runco beschreibt die Vereinbarkeit der Ansätze folgendermaßen:

"It suggests how creativity can be a result of both tactical creativity and serendipitous, accidental, and chance encounters. Deliberate creativity does not preclude serendipity, nor do the various serendipitous discoveries in history (e.g., the Post-It note) mean that creative work cannot be intentional or tactical." S. 373

Verbesserungen bei der Deutschen Bahn: Bahn comfort Plätze

nospam@example.com (Florian Rustler) — Fri, 04 Sep 2009 08:32:00 +0200

Die Fakten: Es gibt in jedem ICE einen speziellen Bereich mit bahn comfort Plätzen. Diese sind nach den Werbebroschüren der Deutschen Bahn für Kunden mit bahn comfort Status gedacht, wenn diese nach einem Sitzplatz im ICE suchen.
Die letzten Monate Bahnfahrt haben mir gezeigt, dass diese bahn comfort Plätze von den Fahrgästen als "nicht besetzt" interpretiert werden und sofort besetzt werden, auch wenn es z.B. in einem Wagon noch wirklich nicht reservierte Sitzplätze gibt. Dies führt dann dazu, dass diese speziellen Plätze für bahn comfort Kunden wertlos werden, weil der spezielle Status der Sitze von allen ignoriert wird. Das es sich bei den meisten Personen, die diese Plätze belegen nicht um bahn comfort Kunden handelt, sieht man bei der Fahrkartenkontrolle.

Theoretisch (für mich wirklich nur theoretisch) könnte man zwar mit seiner bahn comfort Bahncard wedeln und die Leute zum Verlassen des Sitzplatzes auffordern. Ich muss gestehen, mir fehlt dazu die Chuzpe, weil ich keine Lust habe, mit anderen über mein "Recht" zu diskutieren / zu streiten und viele böse Blicke zu ernten.
Pech gehabt könnte man sagen. Such dir halt einen anderen Platz!
Ich glaube, dass die Deutsche Bahn ihren bahn comfort Kunden einen großen Gefallen täte und für höhere Kundenzufriedenheit bei diesen Kunden sorgen würde, wenn hier eine andere Lösung geschaffen würde.

Soviel zu den Fakten aus meiner Sicht.

Es handelt sich hierbei um ein typisches Beispiel für ein offenes Problem: Das grobe Ziel ist bekannt (bahn comfort Kunden sollen diese Plätze wirklich nutzen können), aber der Weg zu diesem Ziel ist nicht eindeutig vorgegeben.

Was ist das Problem?
Für Probleme mit offenem Ende lässt sich, wie Leser dieses Blogs wissen, ein Prozess der kreativen Problemlösung anwenden (siehe Bild).

Der Schritt der nun relevant ist, heißt Herausforderungen formulieren. Dieser Schritt ist dazu da, erst einmal das richtige Problem zu definieren. Dieser Schritt muss vom Eigentümer des Problems (also der Deutschen Bahn) mit ausgeführt werden. Die folgenden Ausführungen beziehen sich daher nur auf meine beschränkte Sicht. Die Deutsche Bahn sollte diesen unbedingt wiederholen.
Für die Moderation eines entsprechenden Workshops, in dem wir das Problem definieren und lösen, stehe ich natürlich gerne zur Verfügung

Eine Methode, die uns hilft, Problemfragen zu generieren ist Fragenstarter.

Anbei mögliche Problemfragen, die sich aufgrund der obigen Fakten stellen lassen:

Wie könnten wir die bahn comfort Sitze so gestalten, dass Leute mit bahn comfort Status diese nutzen können?
Wie könnten die bahn comfort Sitze so reserviert sein, dass diese nicht von Kunden ohne bahn comfort Status besetzt werden?
Wie könnten wir die Reservierung der bahn comfort Plätze so gestalten, dass bahn comfort Kunden einen Nutzungsanspruch geltend machen können?
Wie könnten wir die bahn comfort Plätze so gestalten, dass diese nicht von Kunden ohne bahn comfort Status besetzt werden?
Wie könnten wir die bahn comfort Plätze so gestalten, dass Kunden mit bahn comfort Status ihren Anspruch darauf leichter geltend machen können?

Aus diesen Möglichkeiten wähle ich die letztere:
Wie könnten wir die bahn comfort Plätze so gestalten, dass Kunden mit bahn comfort Status ihren Anspruch darauf leichter geltend machen können?

Frage klar? - Ideen entwickeln
Wenn die Frage einmal richtig definiert ist, ist der nächste Schritt in einem kreativen Problemlöseprozess, Ideen zur Lösung zu entwickeln. Ein paar Ideen möchte ich sammeln, vielleicht ist ja etwas für die Deutsche Bahn dabei. Die Auswahl und Bewertung, sowie die Weiterentwicklung hinzu umsetzbaren Lösungen muss unbedingt von der Deutschen Bahn erfolgen, dazu fehlt mir das Hintergrundwissen.

Nun geht es also los, ich nehme mir 20 Minuten und entwickle mit dem Einsatz verschiedener Kreativitätstechniken und unter Beachtung der Grundregeln der Ideenfindung ein paar Ideen zur Lösung:

Wie könnten wir die bahn comfort Plätze so gestalten, dass Kunden mit bahn comfort Status ihren Anspruch darauf leichter geltend machen können?

groß nur für Kunden mit bahn comfort Karte auf die Sitze schreiben
die Plätze grundsätzlich als reserviert markieren und bahn comfort Kunden die Möglichkeit geben irgendwo im Zug eine Reservierungsnummer auszulösen
den Kunden am Bahnhof die Möglichkeit geben mit Ihrer Bahncard am Automaten eine Sitzplatzreservierung in der bahn comfort Zone auszulösen
bahn comfort Kunden erhalten vom Zugpersonal einen Platz zugewiesen
die Sitze als reserviert markieren und einen Kartenslot einbauen, wodurch die Reservierung frei gegeben werden kann
die bahn comfort Sitze mit Barcodescannern ausstatten, die über die Bahncard zu einer Sitzplatzreservierung führen
die Sitze als reserviert markieren, die Reservierung bei jedem Zughalt Aktualisieren vom aktuellen Bahnhof zum Endbahnhof. Gleichzeitig steht eine Person des Zugpersonals beim Zughalt in der bahn comfort Zone und weist bahn comfort Kunden auf Wunsch einen Sitzplatz zu
den ganzen bahn comfort Wagon ganz ans Ende des Zuges setzen und den Zutritt nur durch Vorzeigen einer entsprechenden Karte erlauben
die bahn comfort Sitze anders einfärben
größere Schilder anbringen, dass es sich um bahn comfort Sitze handelt
Einen Türsteher einführen für den bahn comfort Bereich
die Schaffner beim Kontrollieren der Fahrkarten anweisen zu prüfen, ob es sich um bahn comfort Kunden handelt
am Eingang des bahn comfort Wagons einen Automaten aufstellen, an dem diese Kunden eine Reservierung auslösen können
ein System entwerfen, dass bahn comfort Kunden irgendwo im Zug einen Sitzplatz zuweist
in der Nähe des bahn comfort Sitzes eine Halterung für die Bahncard anbringen, in welche die Bahncard eingesteckt wird, so dass gleich sichtbar ist, wer bahn comfort Status hat und wer nicht. Dadurch fällt es leichter einen Platz zu reklamieren.
Sitzplätze werden blockiert, bis diese über eine bahn comfort nummer ausgelöst werden
bahn comfort Kunden können bei Betreten des Zuges eine SMS schicken mit der ICE Nummer und der Wagennummer. Darauf hin wird eine Reservierung ausgelöst und an den Kunden zurück geschickt.
Bahncards und Sitze mit RFID-Chips ausstatten, um eine Reservierung im bahn comfort Bereich anzuzeigen
Sitze, die nicht von bahn comfort Kunden besetzt sind, sondern von Kunden ohne bahn comfort Status oben in der Reservierungsanzeige farblich kennzeichnen
Bei jedem Zughalt eine Durchsage im bahn comfort Wagen machen, dass die Sitze für bahn comfort Kunden reserviert sind
Schaffner werden angewiesen für bahn comfort Kunden einen Platz zu suchen
die Anzahl der bahn comfort Plätze erhöhen
den bahn comfort Wagen ähnlich wie die DB Lounge zugangsbeschränkt machen
an die bahn comfort Sitze irgend einen Gegenstand mit Schloss anbringen, der nur von bahn comfort Kunden entfernt werden kann
ähnlich wie im Flugzeug kurze Durchsagen bringen, die auf bahn comfort Sitze hinweisen
auf die Sitze ganz groß eine bahn comfort Gravur anbringen
ggf. freimachen auf die Sitze schreiben und dem bahn comfort Kunden beim besteigen des Wagens einen Platz zuweisen
Ein bahn comfort Hütchen auf die Sitze legen
die Sitzfläche ungemütlich machen, so dass die Sitze unattraktiv werden und bahn comfort Kunden mit einem Sitzkissen ausstatten
die Sitze mit Drucksensoren ausstatten und den Sitz anfangen lassen zu piepsen, wenn keine bahn comfort Karte eingeschoben wird
die Sitze mit schwachen Stromschlägen versetzen, die erst beim Einführen einer bahn comfort Karte unterbrochen werden
bahn comfort Kunden mit einem Schlüssel ausstatten, der den Zugang zu den Sitzen ermöglicht

Jetzt war ich alleine. Mit einer Gruppe von 6 – 7 Leute bestehend aus Bahn-Vertretern und Kunden könnte man in 20 Minuten locker 150 Ideen entwickeln, wie das Problem wohl gelöst werden könnten.

Vielleicht sind ja unter den bestehenden schon Ansätze dabei, liebe Deutsche Bahn? Diese sollten nun systematisch bewertet und verbessert werden, damit wir am Ende zu einem Portfolio von ein paar wenigen umsetzbaren Lösungen kommen. Einige Denkwerkzeuge, die hierbei zum Einsatz kommen könnten, habe ich auf diesem Blog bereits vorgestellt.

Denken – kreativ, professionell und systematisch

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 11 Aug 2009 12:21:41 +0200

Meine Kollegin und Mitbegründerin des Münchner Denkclubs Ruth Pink hat kürzlich ein neues Buch veröffentlicht: Denken - kreativ, professionell und systematisch. In diesem Pocket Business Buch erfährt der Leser auf 120 DIN A6 Seiten eine Menge praktische und anwendbare Hinweise zum Themenbereich Denken und Problemlösung.

In Kapitel 1 Denken und Lernen gibt es wichtige Hintergrundinformationen dazu, wie wir denken und lernen. Aus der Seele spricht mir, dass Ruth mit einigen Mythen aufräumt, z.B. der Trennung der linken und rechten Gehirnhälfte und angeblicher Typen, die sich daraus ableiten lassen.

In Kapitel 2 Vertikales und laterales Denken erfährt der Leser den Unterschied dieser beiden Arten des Denkens, die in dieser Form erstmalig von Edward de Bono so benannt wurden. Beide Arten des Denkens habe ihren Sinn, gut ist es zu wissen, wann man was gebraucht.
Im darauf folgenden Übungsteil kann der Leser einige von de Bono entwickelten Denkwerkzeuge kennenlernen uns ausprobieren. Einige davon habe ich in kürzerer Form auch bereits auf diesem Blog in meinem Adventskalender der Denkwerkzeuge vorgestellt. In Ruths Buch gibt es weitere mit einem Übungsteil zum ausprobieren.

In Kapitel 3 geht es um Kreativität, die Grundprinzipien der Kreativität und einige weitere Denkwerkzeuge, die uns beim kreativen Denken unterstützen, wie z.B. de Bonos 6 Hüte und Methoden der Provokation.

Kapitel 4 zeigt den Zusammenhang zwischen systematischer Problemlösung und Kreativität, zwei Dinge die eng miteinander verknüpft sind. Ruth arbeitet hier mit einem 5-Phasenmodell, das dem vom mir häufig verwendeten Creative Problem Solving Modell ähnelt. Auch hier bekommt der Leser wieder einige Techniken vorgestellt, die ihn dabei unterstützen können.

Besonders im Organisationskontext findet kreative Arbeit nicht nur alleine statt, sondern meist im Team. Was es hierbei zu beachten gibt, schildert Ruth in Kapitel 5. Hier gibt es wichtige Grundregeln für Kreativprozesse in Teams, damit ein Brainstorming wirklich einem Brainstorming im Sinne des Erfinders wird und keine "Ja, aber..." Laberrunde.

Sehr hilfreich finde ich auch die Übersichtseiten mit einem Glossar der verschiedenen Denkweisen und den Kreativtipps.

Konkret und live in München
Wie kreative Problemlöseprozesse konkret ablaufen können und wie das für Organisationen gewinnbringend genutzt werden kann, möchten Ruth und ich am 20. November bei der IHK in München vorstellen.

Wie man eine Vision, Mission und strategische Ziele entwickeln kann - Teil 2

nospam@example.com (Florian Rustler) — Thu, 25 Jun 2009 09:41:03 +0200

Im ersten Teil habe ich eine Möglichkeit vorstellt, welche Vorgehensweisen man einsetzen kann, um eine Vision zu formulieren.
Um die Metapher noch einmal aufzugreifen: Wir haben jetzt die Zielkugel beim Boccia formuliert, wir wissen also in welche Richtung wir gehen.
Eine weitere Möglichkeit, die gefundene Vision konkreter werden zu lassen, ist das Denkwerkzeug DRIVE (Hurson. Think Better. 2009). DRIVE ist ein Akronym und steht für die englischen Begriffe Do's, Restrictions, Investment, Values und Essential Results. Ziel von DRIVE ist es, eine Reihe von Kriterien zu definieren, die erfüllt sein müssen, wenn man seine Vision leben möchte. Diese Kriterien dienen dazu, zu erkennen, ob wir uns der formulierten Vision annähern.

Bild: DRIVE-Tabelle

So funktioniert es: Wie alle mit Creative Problem Solving assoziierten Denkwerkzeuge bestehen diese aus zwei getrennten Denkphasen, dem divergierenden Denken und dem konvergierenden Denken.
In der divergierenden Phase werden zu jedem der fünf Oberthemen eine breite Reihe von Optionen generiert.
Stellen Sie sich folgende Fragen: Wenn Sie eine Lösung gefunden haben, die Sie Ihrer Vision näher bringt...

Do: was soll diese Lösung tun? Was muss diese erreichen?
Restrictions: Welche Veränderungen und welche Wirkungen sollen vermieden werden?
Investments: Welche Ressourcen (zeitlich, finanziell, etc.) sind Sie bereit zu investieren, wo sind Ihre Limits?
Values: Nach welchen Werten möchten Sie leben, müssen Sie leben können, damit Sie Ihrer Vision näher kommen?
Essential Outcomes: Wie lauten absolute Musskriterien, die unbedingt erfüllt sein müssen?

Nachdem Sie eine breite Liste an Optionen generiert haben, geht es in der konvergierenden Phase darum, diese vorsichtig und mit Bedacht durch zu sehen und auf einige wenige (maximal 8 – 9) Kriterien einzugrenzen. Warum? Sie werden später Ihre Situation mit diesen Kriterien vergleichen, um so festzustellen, ob und wie Nahe Sie Ihrer Vision gekommen sind. In einer Gruppe wird dies wesentlich mehr Zeit benötigen als alleine.
Jetzt haben wir zumindest eine Vorstellung davon, wie wir unsere Vision erkennen.

In Teil 3 folgt eine Möglichkeit, wie man einen strategischen Plan aus der Vision ableitet.

Wie man eine Vision, Mission und strategische Ziele entwickeln kann - Teil 1

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 09 Jun 2009 03:38:00 +0200

Ende August werde ich als Coach und Facilitator an der ersten internationalen Sommerakademie der Visionautik mitwirken.
Worum geht es da? Es geht darum, Menschen, die eine "Idee, eine vage Ahnung oder ein konkretes Projekt haben" zu helfen, diese Vision konkret werden zu lassen.

Ganz nach meiner Vision möchte ich Menschen dabei unterstützen, ihre Kreativität real und konkret werden zu lassen und ein positives Ergebnis zu produzieren.

In dieser Artikelserie möchte ich in kondensierter Form zeigen, wie ein Prozess aussehen kann, eine Vision zu artikulieren und diese in einen Handlungsplan mit konkreten Schritte zu überführen.

Warum, Was und Wie?
Was bedeuten die drei Begriffe Vision, Mission und strategische Ziele. In der Forschung gibt es auch hier mal wieder unterschiedliche Ansichten. Ich möchte die Begrifflichkeiten von John Maxwell und seinem Buch "The 21 irrefutable laws of leadership" verwenden.

Eine Vision antwortet auf die Frage des "Warum?". Sie vermittelt das große Ganze und antwortet auf die Frage, warum ein Mensch oder eine Unternehmen etwas tut.
Beispiel: Mit creaffective gebe ich Trainings zu Kreativität und kreativer Problemlösung und moderiere Innovationsworkshops. Warum? Weil ich Kreativität real und konkret für die Geschäftswelt machen möchte. Das ist meine Vision.

Eine Mission antwortet auf die Frage des "Was?" und fokussiert damit auf den Zweck. Die Mission oder mehrere Missionen leiten sich aus der Vision ab.
Meine Mission mit creaffective ist es, "effektive Prozessmoderation (Facilitation), Trainings und Beratung unter Verwendung von verschiedenen Verfahren der kreativen Problemlösung anzubieten".
Es gäbe auch viele andere Mission, die sich aus meiner Vision ableiten können, die aber nicht meine sind, die vielleicht von anderen Anbietern abgedeckt werden könnten, z.B. "Ich möchte Unternehmen helfen, ihre Ideen in Form von Prototypen zu bauen und durch Beratung beim Bau der Prototypen real werden zu lassen."

Strategien antworten nach Maxwell auf die Frage des "Wie?" und geben damit Schritte vor, wie eine Person oder ein Unternehmen sich seiner Mission und Vision annähern kann.
Zum Beispiel "Ich werde ein e-book schreiben, um viele Unternehmen auf die essenzielle Bedeutung von Kreativität und den Zusammenhang mit Innovation aufmerksam zu machen, um damit auch Aufmerksamkeit für meine Dienstleistungen zu schaffen."

Schritt für Schritt mit Verfahren der kreativen Problemlösung
Verfahren zur kreativen Problemlösung, wie das Creative Problem Solving (CPS) Verfahren, mit dem ich unter anderem arbeite, können Individuen und Unternehmen dabei als Orientierungsmodell helfen, diese Schritte konkret herunterzubrechen und je nach Bedarf, eine Vision, eine Mission und einen strategischen Handlungsplan und Lösungen zur Umsetzung der Strategien zu entwickeln.
Illustration 1 zeigt das CPS Modell und die einzelnen Schritte von CPS, die je nach Bedarf zum Einsatz kommen können.

Eine Vision entwickeln – den Sog in die Zukunft erzeugen
Haben Sie für sich persönlich eine Vision, die Ihnen die Frage des „Warum?“ für ihr berufliches und/oder privates Leben beantwortet?

Wenn Sie als Individuum oder als Unternehmen (z.B. ein Gründungsprojekt) Ihre Vision erst noch finden müssen oder diese verändern, dann gibt es hier eine Reihe von Denkwerkzeugen, die Sie dabei unterstützen können. Hier auf dem Blog kann ich diese zumindest anreißen und vorstellen, erfahrbar machen kann ich Sie nur bedingt.

Ein einfaches Werkzeug, dass für viele Menschen gut funktioniert (zumindest, wenn sie angeleitetet werden) ist die "Erdachte Zukunft".
Wenn Sie eine vage Idee haben, was sie treibt, dann besteht das Vorgehen der Erdachten Zukunft darin, einen Bericht oder Zeitungsartikel zu schreiben, der z.B. fünf Jahre in der Zukunft spielt und einen Tag oder eine Episode beschreibt, wie ihr Leben ist, wenn Sie Ihre Vision erreicht haben.
Es geht darum, sich mental die Zukunft so genau wie möglich und so detailliert wie möglich vorzustellen und möglichst mit allen Sinnen zu erleben und zu spüren. Es ist wie eine Übung im Tagträumen. Es geht nicht darum, dass das Ganze möglichst realistisch sein muss, im Gegenteil, es geht darum, dass Sie Ihre Vision der Zukunft begeistern muss, dass Sie Lust bekommen, es anzupacken. Es geht darum, dass dieses Bild so stark wird, dass ein Sog in die Zukunft erzeugt wird, der Sie motiviert. Aus diesem Artikel kann dann eine Satz herausdestilliert werden, der Ihre Vision ausdrückt wie in meine creaffective Beispiel von oben und möglicherweise auch eine Mission.

Aber das ist doch nicht ein zu eins zu umsetzbar, werden die Kritiker jetzt sagen.
Jep, ist es vielleicht nicht. Darum geht es auch (jetzt) noch nicht.

Ohne Vision keine Richtung
Tim Hurson bringt in seinem schönen Buch "think better" den Vergleich mit dem Boccia Spiel.
Stellen Sie sich die Vision als die kleine Zielkugel im Boccia vor. Es ist beim Boccia unmöglich, dass Ihre Kugel exakt auf der Zielkugel landet. Es geht beim Boccia darum, möglichst nah an die Zielkugel heranzukommen. Aber: Ohne die Zielkugel kein Spiel. Sie wüssten gar nicht, in welche Richtung Sie Ihre Kugeln werfen müssen. Mit der Erdachten Zukunft und Ihrer Vision verhält es sich ähnlich. Sie werden diese vielleicht nicht eins zu eins erreichen, aber ohne Ihre Vision wären Sie orientierungslos. Wie heißt es in Alice im Wunderland sinngemäß. "Wenn du nicht weißt, wohin du willst, dann ist es egal welchen Weg du nimmst."

In Teil 2 werde ich zeigen, wie dies Vision mit konkreten Kriterien hinterlegt werden kann und wie man daraus einen strategischen Plan ableiten kann.

Effektive Besprechungen durch strukturierten Prozess

nospam@example.com (Florian Rustler) — Wed, 27 May 2009 08:24:00 +0200

Viele Menschen leiden in Besprechungen, weil diese oft lange dauern und wenig dabei herum kommt. Ein Grund dafür kann darin liegen, dass die Besprechung nicht strukturiert ist und keinem effektiven (oder im schlimmsten Fall gar keinem) Prozess folgt. Mir ist natürlich bewusst, dass es noch eine Vielzahl weiterer Faktoren gibt.
Man fühlt sich wie beim Gang durch einen Irrgarten, in dem sich lauter Sackgassen befinden und man erst nach langer Zeit einen Ausweg findet, wenn überhaupt. (Bild1)

Verfahren zu kreativen Problemlösung, wie z.B. Synectics oder Creative Problem Solving (CPS) wurden in den 1950ern auch aus dem Grund entwickelt, dass die Initiatoren (William Gordon für Synectics und Alex Osborn für Creative Problem Solving) dieser Vorgehensweisen mit Ablauf und Ergebnissen ihrer eigenen Besprechungen unzufrieden waren und nach Wegen suchten, diese zu verbessern.

Kombination von Werkzeugen und Prozess
Was sind Verfahren der kreativen Problemlösung und wie können diese bei fast jeder Besprechung für mehr Struktur und Effektivität sorgen?
Verfahren der kreativen Problemlösung stellen ein explizites Vorgehen da, wie man auf Fragestellungen und Probleme, für welche das genaue Ergebnis und der Weg dorthin unklar sind, auf effektive Weise und in relativ kurzer Zeit Lösungen generiert und deren Umsetzung plant.

Diese Art von Fragen finden sich in vielen Besprechungen, einige Beispiele:

Wie lautet unsere Strategie für das nächste Quartal?
Wie können wir die Veranstaltung so durchführen, dass der Kunde uns wieder bucht?
Wie kann unser Webshop auf ein anderes System umgestellt werden?
Wie passen wir unser Produkt XY so an, dass es sich auch in Land Z verkauft?
Welche neuen Inhalte können in unserer Zeitschrift erscheinen?
Wie können wir sicherstellen, dass unsere Initiative von den anderen Abteilungen akzeptiert wird?

Die Verfahren lassen sich dabei in mehrere Schritte unterteilen (z.B. ein Problem klären oder analysieren, Ideen zur Lösung überlegen, gefundene Ideen verbessern). Jeder diese Schritte wiederum kann nun mit kleinen Techniken und Methoden unterstützt werden, um noch effektiver voran zu kommen. Diese Techniken nenne ich Denkwerkzeuge, da sie unser Denken methodisch strukturieren und leiten. Eine Auswahl von Denkwerkzeugen habe ich im Adventskalender der Denkwerkzeuge bereits vorgestellt.

Makro- und Mikroperspektive
Verfahren der kreativen Problemlösung stellen eine Art Orientierungsrahmen dar, der uns hilft, uns in einem Problemlöseprozess, wie er auch Gegenstand vieler Besprechungen ist, zurecht zu finden. Um ein Beispiel von oben aufzugreifen: Können wir uns schon überlegen, wie wir eine Veranstaltung durchführen, oder müssen wir erst überlegen, wie Erfolgsfaktoren für eine gelungenen Veranstaltung aussehen? Klingt banal, wird aber oft nicht gemacht.
Das ist die Makroebene.

Auf der Mikroebene, z.B. wenn es darum die Qualität einzelner Vorschläge zu bewerten oder Ideen erst einmal zu generieren, kann man wiederum mit einzelnen Denkwerkzeugen arbeiten, um die jeweilige Aufgabe besser zu erledigen, um z.B. zu vermeiden, dass sich Diskussionen im Kreis drehen.

Diese Kombination stellt eine Art grobe Karte des Irrgartens dar, die verhindert, dass wir erst bis zum Ende jeder Sackgasse laufen, sondern bereits vorher sehen, in welche Richtung wir gehen sollten. (Bild 2)

Flexibel einsetzbar
Man muss keineswegs diese Verfahren immer eins zu eins umsetzen und diese in ihrer vollen Bandbreite verwenden, um Nutzen daraus ziehen zu können. Vielmehr kann man sich diese als einen Werkzeugkasten vorstellen, den wir bei Bedarf einsetzen können. Genauso wie ein Handwerker ein Werkzeug einsetzt, um gewisse Tätigkeiten zu erledigen, kann man Methoden einsetzen, um Denk-Tätigkeiten in Besprechungen einfach zu erledigen.

Mehr Werkzeuge erhöhen die Möglichkeiten noch effektiver zu sein, erschweren allerdings auch die Auswahl der jeweiligen Technik. Wann nehme ich was? Das Besondere bei den Verfahren der kreativen Problemlösugn ist, dass diese einem Hinweise geben, wann ich mit welcher Technik sinnvoll arbeiten kann.

Southbeach Modeller - Beispiele von TRIZ-Denkwerkzeugen

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 19 May 2009 16:40:08 +0200

Die Firma Southbeach gibt ein bietet eine kostenlose Visualisierungssoftware namens Southbeach Modeller zum Donwload an.
Das Programm ist entwickelt worden, um auf einfache Weise verschiedene Denkwerkzeuge zu visualisieren. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der Darstellung des TRIZ-Werkzeugs der Funktionsanalyse.
Besonders gelungen finde ich die vielen Beispiele auf dem Weblog der Firma.

TRIZ ist eine Sammlung von Techniken zur erfinderischen Problemlösung, d.h. ursprünglich zur Lösung technischer und physikalischer Probleme.
Diese TRIZ-Werkzeuge können nun wiederum mit einem Prozessmodell sinnvoll angeordnet und kombiniert werden. In der TRIZ-Welt gibt es dazu verschiedene Vorgehensweisen, von sehr stark strukturierten bis hin zu relativ flexiblen Prozessen.
Ich integriere TRIZ-Denkwerkzeuge in meinen Innovationsworkshops oder Kreativworkshops im Rahmen des Creative Problem Solving Modells. Die TRIZ-Werkzeuge kommen je nach Aufgabenstellung in Kombination mit anderen Techniken zum Einsatz.
Das besondere an manchen TRIZ-Werkzeugen ist, dass diese das Wissen aus vorherigen Patentrecherchen enthalten. Damit können zur Lösung bestimmter Fragestellungen bereits vielversprechende, in der Vergangenheit erfolgreiche Möglichkeiten angedeutet werden. Damit wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die Ideenfindung in eine erfolgversprechende Richtung geht.

Ideen-Mining: Gezielt nach neuen Lösungen graben

nospam@example.com (Florian Rustler) — Tue, 03 Feb 2009 09:56:00 +0100

In der gestrigen Ausgabe des Handelsblatts gab es einen interessanten Artikel ("Denkfabrik aus Laien und Profis") zum Thema moderierte Ideenentwicklung oder Ideen-Mining wie es im Artikel genannt wurde. Beim Ideen-Mining, das als Dienstleistung von einigen deutschen Universitäten angeboten wird, wird in einem moderierten Workshop mit einer gemischten Teilnehmergruppe aus Organisationsvertretern und Studenten gezielt nach neuen Ideen für bestimmte Herausforderungen gesucht. Im Artikel war das z.B. die Motivation des Ground-Handling Personals am Flughafen Köln Bonn. Einige weitere Beispiele, die ich bereits mit Gruppen bearbeitet habe, finden sich im Abschnitt Innovationsworkshops auf meiner Website. Grundsätzlich eignen sich diese Workshops immer dann, wenn es sich um Probleme geht, deren Lösung offen ist, d.h. es ist vorab nicht ersichtlich, wie genau eine Lösung aussieht und wie genau man dort hinkommt. Das Besondere am Konzept der Unis ist das unbedingt Studenten als Ideengeber an den Workshops teilnehmen.

Ablauf eines Workshops
Auch wenn die interviewten Professoren nicht zu viele Details des Ablauf preisgeben wollten, wurde doch in dem Artikel schön deutlich, dass es sich um einen Workshop handelt, der mit einem Prozess gesteuert wird, der sehr ähnlich dem von mir verwendeten Creative Problem Solving Verfahren ist.
Das grobe Verfahren habe ich in Bild 1 einmal visualisiert. Ein moderierter Workshop zur Entwicklung neuer Lösungen auf bestehende Herausforderungen lässt sich dabei grob in die unten stehenden Schritte unterteilen. Der Trichter symbolisiert das Vorgehen dabei insofern schön, als dass die Inhalte im Verlauf des Prozesses immer spezifischer und fokussierter werden. In jeder Stufe des Trichters kommen dabei unterstützende Techniken zum Einsatz (siehe hierzu meine Serie zu Denkwerkzeugen), die helfen, das Ziel des jeweiligen Prozessschrittes effektiver zu erreichen, z.B. das Finden neuer Ideen oder das Bewerten und Weiterentwickeln erster Rohideen.

Die Zusammensetzung eines Ideen-Mining Workshops
Im Artikel wurde auch grob beschrieben, aus welchen Teilnehmern sich ein moderierter Ideenworkshop zusammensetzt. Auch dies habe ich in Bild 2 einmal visualisiert. Der Problemeigentümer, also die Person oder Personengruppe, die die inhaltlichen Entscheidungen trifft, wird Klient genannt. Mit dem Klienten findet normalerweise auch vorab immer ein Gespräch zur Planung des Workshops statt. Neben dem fachnahen Klienten gibt es eine Ressourcengruppe, die sich auch aus fachfremden und fachnahen Personen zusammen setzt. Im Beispiel des Artikels sind es Studenten, dies muss aber nicht unbedingt so sein, das hängt ganz vom Problem ab. Wichtig ist, dass im Workshop insgesamt eine Mischung aus Internen und Externen, Fachexperten und Fachfremden vertreten ist.
Klient und Ressourcengruppe arbeiten gemeinsam an der Lösung des Problems. Gesteuert wird der Problemlöseprozess von einem Prozessmoderator. Dieser sorgt dafür, dass zu richtigen Zeit in die richtige Richtung gedacht wird und die Regeln der jeweiligen Phase eingehalten werden. Nur so ist es möglich, in kurzer Zeit wirklich neue umsetzbare Lösungen zu entwickeln.

Und hier liegt dann auch der große Mehrwert für den Klienten. Es wird durch einen richtig zusammengesetzten Workshop und einen Prozessexperten möglich, Lösungen zu erarbeiten, die viel Zeit und Geld sparen und die der Klient alleine in dieser Form so nicht oder nur mit einem wesentlich größeren Zeit- und Personalaufwand erarbeitet hätte.